Risques psychosociaux : obligations de l’employeur et rôle des managers

Les risques psychosociaux désignent les risques pour la santé mentale, physique et sociale des salariés liés à l’organisation du travail, au management et aux relations de travail. Ils recouvrent notamment :

• le stress lorsqu’il devient chronique ;
• l’épuisement professionnel ;
• les violences internes : conflits dégradés, harcèlement moral ou sexuel ;
• les violences externes : agressions ou incivilités de la part de clients, d’usagers, de patients.

Les RPS ne relèvent pas de la « fragilité » individuelle. Ils trouvent leur origine dans des situations de travail, et c’est donc sur le travail qu’il faut agir. Les travaux de référence, repris par l’INRS, regroupent les facteurs de risque en six grandes familles :

Le Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation générale de prévention s’applique pleinement aux risques psychosociaux.

Concrètement, cela implique notamment :

1. Évaluer les risques, y compris psychosociaux, et en transcrire les résultats dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUER), tenu à jour.
2. Mettre en place des actions de prévention à partir de cette évaluation : organisation du travail, information, formation.
3. Prévenir le harcèlement moral et sexuel et y réagir sans délai lorsqu’une situation est signalée.
4. Informer et consulter les représentants du personnel (CSE) sur les questions de santé et de conditions de travail, selon les règles applicables à la taille de l’entreprise.
5. Travailler avec le service de prévention et de santé au travail, qui peut conseiller l’entreprise et accompagner les salariés.

Le point essentiel : l’obligation porte sur la prévention. Il ne suffit pas de réagir quand un problème éclate ; l’employeur doit pouvoir montrer qu’il a évalué les risques et engagé des actions.

Des obligations complémentaires existent selon l’effectif, par exemple en matière de référent harcèlement. Pour vérifier celles qui s’appliquent à votre entreprise, appuyez-vous sur votre service de santé au travail, l’inspection du travail ou les ressources de l’INRS.

Beaucoup de DUER se contentent d’une ligne « stress » sans analyse. Pour que l’évaluation serve vraiment, suivez une démarche en quatre temps :

1. Découper par unités de travail : services, métiers ou équipes qui partagent les mêmes conditions de travail.
2. Recueillir la parole des salariés : entretiens, groupes d’échange, questionnaire validé. Associez le CSE et, si possible, le service de santé au travail.
3. Analyser les situations concrètes à partir des six familles de facteurs : où se trouvent les surcharges, les tensions, les manques de moyens ?
4. Définir un plan d’actions avec des responsables et des échéances, puis le suivre et le mettre à jour.

Notre formation Élaborer et mettre à jour le DUER vous aide à structurer cette démarche, y compris pour la partie RPS.

Le manager de proximité est au cœur du sujet : il organise le travail, répartit la charge, donne (ou non) de la reconnaissance, et il est souvent le premier à percevoir un signal d’alerte. Il n’est pas là pour poser un diagnostic médical, mais pour agir sur le travail et orienter.

Ce que le manager peut faire au quotidien

• clarifier les priorités et les objectifs, surtout en période de rush ;
• réguler la charge : savoir dire non, reporter, redistribuer ;
• organiser des temps d’échange sur le travail réel : ce qui coince, ce qui fait perdre du temps ;
• reconnaître le travail bien fait, de façon précise et régulière ;
• traiter les conflits tôt, avant qu’ils ne s’enveniment ;
• expliquer les changements : ce qui change, pourquoi, et ce qui ne change pas.

Les signaux qui doivent alerter

• changement de comportement : irritabilité, repli, pleurs, perte d’entrain ;
• hausse des erreurs, des retards ou des absences courtes et répétées ;
• heures supplémentaires qui deviennent la norme ;
• tensions récurrentes dans l’équipe ou avec le public.

Face à un collaborateur en difficulté : écouter sans juger, ne pas minimiser, proposer un rendez-vous avec le service de santé au travail, et agir sur ce qui dépend du travail. Informez les RH selon les règles internes, dans le respect de la confidentialité.

Une démarche efficace combine trois niveaux complémentaires :

Quelques exemples d’actions concrètes, à adapter à votre contexte :

• instaurer un point d’équipe régulier consacré à l’organisation et à la charge de travail ;
• clarifier les circuits de décision et les priorités lors des pics d’activité ;
• prévoir une procédure claire de signalement des situations de harcèlement ou de violence ;
• organiser l’accueil et le soutien des salariés exposés à l’agressivité du public ;
• accompagner systématiquement les réorganisations par une information et un temps d’échange.

La prévention primaire est la plus efficace dans la durée, mais c’est aussi la plus exigeante. Commencer par former les managers permet de lancer une dynamique et de faire remonter les vraies causes.

NAPSIA, organisme de formation certifié Qualiopi et cabinet de recrutement à Toulouse, accompagne les entreprises dans leur démarche de prévention et de qualité de vie au travail.

• Pour les managers : Prévenir les risques psychosociaux : manager pour le bien-être, pour repérer les facteurs de risque, réagir aux signaux et agir sur l’organisation.
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